В пресс-службе «Почты России» напомнили, как в конце апреля 2013 г. из-за скандала, вызванного скоплением 500 тонн посылок в аэропорту «Шереметьево» и полным коллапсом международного почтового обмена, генеральный директор «Почты России» Александр Киселёв был оправлен в отставку, а на его место был назначен бывший президент телекоммуникационной компании «Tele2 Россия» Дмитрий Страшнов. «Ведомости» пишут, что новый гендиректор привёл в почту бывших соратников из Tele2, а часть топ-менеджеров переманил из крупных компаний. В том числе и Алексея Скатина, бывшего директора по логистике пивоваренной компании «Балтика», а ныне директора по логистике «Почты России».
«Тогда я не понимал, насколько запущена проблема. По Москве вовремя доставлялось лишь каждое 30-е письмо», – вспоминает Скатин. Задача менеджера была разобраться, почему почта доставляется так медленно. «Первое мое впечатление от «Почты России» – разобщённость», – рассказывает Алексей Скатин. Её филиалы – Главный центр магистральных перевозок почты (ГЦ МПП), Автоматизированный сортировочный центр (АСЦ) и компания экспресс-доставки EMS – между собой не общались. Первое совещание с руководителями филиалов состоялось, когда тонны посылок ещё лежали чуть ли не на взлётно-посадочных полосах, вспоминает Скатин.
Задача нового топ-менеджмента была сделать так, чтобы филиалы поняли, что у них общая цель. Они начали проводить ежедневные планёрки с филиалами. Страшнов первое время сам их вёл, слушал, кто что говорит. Сейчас в ежедневных селекторных совещаниях в 9 часов утра участвуют 70 руководителей ключевых объектов: аэропортов, вокзалов, сортировочных центров, ключевых транспортных узлов и автобаз. Когда всех начальников свели вместе, скрывать проблемы стало невозможно. Выяснили, к примеру, то, что филиалы скрывали друг от друга информацию.
Так, в Подольске у почты большой сортировочный центр, где постоянно стояло 200 машин в очереди. Когда стали выяснять, почему они там всё время стоят, оказалось, на этом терминале в Подольске укомплектованность персоналом составляла всего 50%.
Руководство центра скрывало этот факт, потому что независимо от численности персонала осваивало 100% фонда оплаты труда. При этом сортировщики получали по 20 тысяч рублей в месяц. В результате руководители филиалов начали уходить, а в ГЦ МПП и АСЦ руководство было сменено сразу же.
Затем новая команда нормализовала отношения с таможней, испортившихся во время коллапса 2013 г., от неё зависели сроки доставки. Затем «Почта России» постаралась создать рядовым таможенным инспекторам нормальные условия труда. В пунктах международной почты работают почти 400 таможенных инспекторов по всей стране. А инспекторы таможни воспринимали работу в Центре международной почты на Варшавке или на Казанском вокзале как ссылку, потому что условия труда там были плохими, не было комнат отдыха для инспекторов и прочего, рассказывает Скатин: «Мы прошли по всем объектам, заглянули в туалеты, они нас ужаснули, и мы оперативно их отремонтировали». Потом почта безвозмездно передала таможне для использования сканеры и другое современное оборудование.
Произошёл перелом. Объём международной почты по сравнению с 2012 г. вырос в 4 раза. Затем Страшнов и Скатин взялись за оптимизацию магистральных перевозок. Выяснилось, что всю почту обслуживали 8–9 автотранспортных компаний, при этом 80% потока забирали на себя 5 компаний, у которых не было собственного автопарка. То же самое касалось авиакомпаний – «Почта России» работала с агентами, у которых не было самолётов. Прямых контрактов с авиакомпаниями не было, при том, что «Почта России» – один из крупнейших грузоотправителей в стране.
Агенты постоянно создавали управляемые коллапсы. Например, приходил агент и говорил, что такая-то авиакомпания подняла тарифы. И если ведомство не согласится на повышение тарифов, почта не будет доставлена. Это был своего рода шантаж. Самой парадоксальной была история с железнодорожными перевозками. С РЖД у «Почты России» вообще не было контракта, хотя письма и посылки по железной дороге возили, почтовые вагоны входят в состав пассажирских составов. Все платежи происходили на основании счетов. При этом почта часто оставалась лежать на станциях, а в почтовых вагонах ехали арбузы и ширпотреб, рассказали в «Почте России».
С последнего квартала 2013-го команда Страшнова начала снижать долю агентов и заключать прямые контракты. С крупными авиакомпаниями, «Ютэйр», «Трансаэро», «Сибирь», были заключены прямые контракты. В результате за полгода доля агентов снизилась с 75,7 до 15%. При этом тарифы упали примерно на 15% за счет маржи, которая была у агентов. С автомобильными перевозками экономический эффект получился еще более ощутимым.
В 2014 г. «Почта России» сэкономила на магистральной логистике 900 млн руб. – это около 11% бюджета магистральных перевозок.
Весь 2014 год у топ-менеджмента «Почты России» ушел на то, чтобы на базе опорного ГЦ МПП создать интегрированный блок логистики. Появились общеведомственные направления транспорта и сортировки, а также новые структуры: блок планирования и блок по работе с претензиями. В 2014 г. начался проект по созданию нового сортировочного центра во Внукове. Задача была разгрузить перегруженную Москву.
«Мы купили складские помещения на 65 000 кв. м и в них установили итальянское оборудование – автоматизированную сортировку. На это оборудование почта потратила около 3 млрд руб.», – рассказал Константин Бугаев, замдиректора центра. Сейчас вся международная почта, приходящая в Москву, обрабатывается в центре во Внуково. В Москву прилетает около 70% почты (раньше было до 95%), а остальные 30% приходят в Казань, Екатеринбург и Владивосток.
В 2014 году выручка «Почта России» составила 140 млрд руб., чистая прибыль – 1,2 млрд руб. Логистическая сеть сегодня насчитывает 83 региональных филиала, 760 почтамтов, 42 тысячи отделений связи. В компании трудятся 312, 5 тысяч сотрудников.
По данным «Почты России», в 2014 г. объём доставленных посылок вырос в 1,6 раза по сравнению с 2012 г., а средние сроки доставки сократились с 90 до 14 дней. По словам директора департамента по работе с потребителями Аллы Бондаренко, в 2012 г. в «Почту России» ежемесячно приходило больше 250 тысяч только письменных жалоб, а сейчас число претензий составляет 20-40 тысяч в месяц.
В этом году Дмитрий Страшнов собирается объединить всех управленцев филиалов, а это примерно 1000 человек, в единый аппарат – с сокращением 20% персонала, выполняющего дублирующиеся функции. В единый аппарат войдут блоки транспорта, сортировки, работы с претензиями, а также блоки развития, планирования, HR и IT.
Думает глава компании и об оптимизации «последней мили». Сейчас посылки доставляются гораздо быстрее, чем раньше, но потом лежат в отделениях. Основная задача 2015 года – устранение неэффективности в почтовых отделениях.
